客户把账期压到 60 天，小厂现金流怎么排

先算 60 天账期占用多少钱

月出货 80 万元的小厂，账期从 30 天拉到 60 天，应收账款的余额从 80 万元变成 160 万元，多出来的 80 万元要从自己的账上垫。垫的钱来自两个地方：自有资金，或者银行贷款。

算占用要减掉供应商给的那部分。原材料供应商给 30 天，应付账款余额 80 万元，应收减应付，净占用还是 80 万元。供应商账期压到 15 天，净占用升到 120 万元，同样一笔订单，资金压力差了 40 万元。

折算成年化成本

80 万元按银行流贷 4.35% 算，一年利息 3.48 万元，摊到每月 2900 元。这个厂的月净利按 6% 算是 4.8 万元，利息吃掉 6%。净利率 3% 的厂，同样 80 万元占用，利息要吃掉月净利的 12%。

净利率越低，账期的杀伤力越大。做五金冲压、注塑这类毛利 12% 到 18% 的活，账期每延长 30 天，等于净利被削掉 5% 到 8%。报价的时候把这笔钱算进单价，比事后催款省力。

13 周滚动现金流表怎么排

用 Excel 建一张表，横轴 13 列对应未来 13 周，纵轴按周排。13 周大约一个季度，够覆盖 60 天账期加 30 天生产周期，短于 8 周看不出账期错配，长于 20 周预测失真。

表里放哪几行

上半部分放流入：到期应收、预收款、票据到期托收、其他收入。下半部分放流出：材料款、工资、社保、房租水电、税费、贷款本息、设备分期。最下面一行是每周净额和累计余额，累计余额跌破安全线的那一周，用红字标出来。

安全线的位置按 2 个月固定支出来定。这个厂每月固定支出 45 万元，其中工资 28 万元、房租水电 6 万元、贷款本息 5 万元、税费 6 万元，安全线定 90 万元，低于这条线就要提前动手。

每周更新哪几个数

每周一更新上周的实际回款、本周到期应收、下周要付的材料款，三个数。其余行按合同排期不动。更新之后看累计余额曲线，连续 2 周往下走，就要启动催收或者调整采购节奏。

我见过一家做灯饰配件的小厂，账上常年留 20 万元，接了一个 60 天账期、月供 40 万元的客户，第三个月工资发不出来。回头看那张表，缺口在第 9 周就显形了，只是没人每周填数。

三种补现金的口子，成本各多少

票据贴现

客户给 6 个月银行承兑，贴现年化在 2.8% 到 4.5% 之间，按承兑行和剩余期限浮动。100 万元、剩 5 个月的票，贴现息大概 1.2 万到 1.9 万元，当天到账。商业承兑的贴现率高一截，8% 到 15%，还要看开票方评级。

贴现要留出余量。票到期前 10 天办，银行受理快；拖到剩 3 天再贴，有的机构直接不收，只能到期托收，等于白等 60 天。

应收保理

把应收账款打折卖给保理公司，年化 8% 到 12%，另收 0.3% 到 0.8% 的手续费。好处是不占授信、不看抵押，坏处是要通知客户变更回款账户，客户关系上会有一点摩擦。

订单预付款

让客户先付 30%，报价让 2% 到 3%，是成本最低的一条路。80 万元的订单，预付 24 万元，让价 2% 是 1.6 万元，折成年化比保理低一半。老客户接受度高，新客户要靠样品和验厂建立信任。

账期谈判让什么、不让什么

可以让付款节奏，不让总额无期限拖。60 天账期可以接，条件是分两笔付：交货后 30 天付 50%，60 天付尾款。合同上写清每笔的到期日和逾期违约金，日万分之五是一个常见标准。

可以让单价，换预付比例。单价让 1.5%，换 30% 预付，实际资金成本比银行贷款低。反过来，客户要求 90 天账期又不肯加价，这个单子按 4.35% 的资金成本算，等于单价被砍了 3.5%，接之前把这个数摆到桌面上谈。

客户分层，谁能给 60 天

按三个维度打分：合作年限、历史回款记录、对方企业的公开信息。合作 3 年以上、从无逾期、对方是上市公司或者大型国企的，给 60 天风险可控。合作不到 1 年又要 90 天的，先给 30 天，跑 3 个月再看。

单一客户占产值超过 30% 的，账期条款要单独审。这个客户一旦拖 2 个月，全厂现金流跟着紧。占比超过 50% 的，账期再短也要留出替代客户，谈条件的时候才有底气。

逾期了怎么催，按账龄走

到期前 7 天发对账单，把发票号、金额、到期日列清楚，让对方财务确认。到期后 3 天没到账，业务员电话跟进；7 天没到账，财务发正式催款函；15 天没到账，暂停新订单发货。

30 天以上的逾期单独建台账，每周过一遍。账龄超过 90 天的，走法律途径的成本要提前算：诉讼费按标的额分段收，10 万元以下是 2.5%，律师费 5000 元起，一套流程 3 到 6 个月。金额小于 5 万元的，走支付令或者调解更快。

催款顺序按金额排，不按关系排。金额排前 5 位的客户由老板本人跟，5 万元以下的财务发函就够。人手有限的时候，先盯住占应收 80% 的那几家，剩下的按流程走，账龄表每周更新一次，谁跟哪一家写清楚。

报价里怎么把账期成本加进去

单价拆成五块：材料、工时、管理费、资金成本、税。资金成本按账期天数除以 365、再乘年化利率算，60 天账期、4.35% 的年化，系数是 0.72%，100 万元的订单要在报价里加 7200 元。

不少厂报价时漏掉这一项，现金客户和账期客户同一个价，等于拿现金客户的利润补贴账期客户。同一批活，30 天账期报 100 万元，60 天账期报 100.7 万元，客户拿两个价来比，用付款条件不同解释得通，谈得下来就谈，谈不下来就知道这单的真实利润被压到多少。

接单前用一道算式过一遍

可接的最大订单额等于安全线以上的现金加未使用的授信余额，除以账期月数，再除以 1.2。这个厂现金 120 万元、授信余额 100 万元，账期 2 个月，算出来是（120+100）÷2÷1.2，约 91 万元。超过这个数的单子，谈分批交货、分批收款。

算出来的数只是上限，还要看占不占产能。占满 3 个月产能的单子，中间插不进急单，机会成本也要算进账期成本里，这一项在旺季比利息更贵。

授信要提前备着

银行看三样东西：近 12 个月的纳税申报表、对公账户流水、财务报表。三样齐、流水稳定，100 万到 300 万元的流贷额度 1 个月内能批下来，年化 3.8% 到 4.8%。

等到现金紧张才去申请，审批周期赶不上发工资的日子。有的厂平时不用贷款，额度一直不申请，真到缺钱的时候从零开始走流程，20 天到 40 天很正常，这期间只能借民间资金，成本是银行的 4 倍以上。

内部三条纪律

接单前查一次对方涉诉和被执行信息，用公开的企业信息平台，5 分钟能查完。合同里的付款条款由财务会签，业务员不能单独答应账期。每月 5 日前出上月的应收账龄表，超过 60 天的逐笔列明原因和下一步动作。

这三条落下去，账期从 60 天再被压到 90 天的时候，厂里能在 1 周内算清楚接不接得起，不用等到发不出工资才发现。